まだまだ続くMTG批判。

　最近やっと気づいたんだけど、この会社の中間管理職ほど役に立たない中間管理職はいないね。
　よく、ドラマとか漫画とかでデフォルメされたイメージの中間管理職像があるじゃないですか。「上からの指示を伝えるだけ」「具体的な方法や指導やアイデアは全く出さない」「がんばれがんばれというだけ」「アイデアや戦略を出せと部下に命令して、出てきたアイデアを「僕が考えました」と上に提出する」etc...

　これ、全部ウチの会社に当てはまってます。

　どうしたらいいのか？というアイデアは全くない。モットーしか言えない。「お客様第一！」とかね。そんなこと分かってるって！位相がずれてる。
　コーチングとかメンタリングとかをいろんな業界紙でウチの偉い人が喧伝してるけど、およそこの会社のマネージャはコーチングやメンタリングはしなくてよいらしい。あくまでもスケジューラ。コントローラ。
　業界最高水準（を自認してる）のコラボレーションツールの新ver.は、不要なMTGを削減し、管理者/経営者が知りたいときに知りたい情報を確認・指示だせるツールのはず・・・なんだけどね。
　社内はいまだ「会議」が主流です。

　ウチのMTGの生産性計測したいなあ。あの時間は売上に貢献してるのだろうか。

　ま、コラボレーションツールを「掲示板」くらいにしか理解できないオジサン達を一層できないうちは無理だね。ウチはソフトランディングの会社ですから。

　月末の部内定例MTGだった訳ですが。
　
　わが社は大企業のお客様を中心に活動しているので、営業活動のサイクルも自ずと年単位。大企業の多額予算をアテにして活動するとなると、予算取りの時期をスタートとして一年単位で活動するのが至極当たり前になり、結果すごーくのんびりした社風になる。
　
　その上、お客様づき営業やらH／W営業やらS／W営業やらS／W製品担当営業やらお客様づきSEやら製品SEやら入り乱れているので、各マネージャもビジネス状況を把握できず、四半期に一度、業種別に関係者が集まって状況確認するっていうやり方で案件を管理。

　このご時世に四半期に一度だって！バッカじゃない。

　大企業の年間サイクルで物事考えたらそれでいいけど、このご時世なんだからそんな四半期に一度のMTGなんかしなくてもビジネス状況を管理できるやり方を考えようよ。曲がりなりにもNO．1IT企業なんだからさー。

　だから、あの営業支援システムをちゃんと使えばいいんだよ。でも使いこなせないオジサマ達が、訳の分からん表計算ツールで別の管理体系作ったりしてどんどん下がる生産性。

　僕が担当してる製品系の技術部の新しい部長とMTG実施。この部長、30歳そこそこで若く、現場から経営企画を経て現職ということで、明らかに出世コースのために通り過ぎていくだけというところだけど、それだけによくできる。よくできるというのは、ウチの会社のマネージャとしてよくできるという意味で、言葉の使い方なり話の持って行き方なり、マネージャとして訓練されてる感じがした。

　正直大したことなかった。この会社での手法しかしらない感じ。よくある「部長ができます」タイプの人間。とことんまで上り詰めてほしい。

　勝手にテクニカルって職種名にセールスの名をくっ付けたクセに、べったり張り付きの純SE業務な障害対応を持ち込んでくるこの会社。じゃあ聞くけどセールスは、障害対応MTGに出席する時間とお客様にそれを報告する以外に何が出来てるの？何の役に立ってんの？セールスしかできないヤツが、テクニカルとセールス両方しなければいけない人に偉そうにいうんじゃねえ！

　SEの担当範囲が業種別だったり製品別だったり地域別だったりソリューション別だったりプリ／ポストセールスだったり、あまりにめちゃくちゃで、おまけに歯抜けの櫛状態だから漏れのあるところに必然的に皺寄せの負荷が恐ろしいくらいくる。

　仕事を頼みたいセールス側は自分に都合のいい区別だけを持ち出して、「あなたはこれ担当でしょ」などという。大所高所で見たら今の会社の方針は間違っていないと思う、今会社がぶち上げているコンセプトは現在はそれなりに纏まった予算が取れる規模の企業にしか展開できないから業種別組織でセールスするのは間違っていないと思う、しかしこれって結局、「もらえるところから分け前をもらう」というやり方がより明快に見えるというだけで、お金がなくってもどうにかして払ってやりたいというふうに思わせる活動は起こりにくい。必然的に先細る。

　去年会社を辞めた元先輩に偶然出くわす。自分はこの大企業の体制ややり方や企業文化やもっと単純に雰囲気とかがイヤで耐えられなくて辞めていったクセに、まだこの会社にいてる僕に向かってやっかみ半分に「転職なんかしないだろう。その会社にいてたほうが楽だもんな」という。
　そんなこと最初からわかってるでしょ。自由にお金を動かせるベンチャー企業に好きで移ったんだから、今更そんなイヤミ言わないでよね。結局のところ、やりたいことを求めて飛出したんじゃなくて、イヤで逃げ出しただけだからそんなこと言うんじゃないの？？

　40歳になってあれじゃあ厳しいよなあ。開発がやりたいって言ってた気がするけれど、今やってるのは派遣スタッフ業と変わらないもんなあ。個人でやるなら個人でやるで、もうちょっと取るべきリスクを考えたほうがいいんじゃないの？？

　勝手にテクニカルって職種名にセールスの名をくっ付けたクセに、べったり張り付きの純SE業務な障害対応を持ち込んでくるこの会社。じゃあ聞くけどセールスは、障害対応MTGに出席する時間とお客様にそれを報告する以外に何が出来てるの？何の役に立ってんの？セールスしかできないヤツが、テクニカルとセールス両方しなければいけない人に偉そうにいうんじゃねえ！

　SEの担当範囲が業種別だったり製品別だったり地域別だったりソリューション別だったりプリ／ポストセールスだったり、あまりにめちゃくちゃで、おまけに歯抜けの櫛状態だから漏れのあるところに必然的に皺寄せの負荷が恐ろしいくらいくる。

　仕事を頼みたいセールス側は自分に都合のいい区別だけを持ち出して、「あなたはこれ担当でしょ」などという。大所高所で見たら今の会社の方針は間違っていないと思う、今会社がぶち上げているコンセプトは現在はそれなりに纏まった予算が取れる規模の企業にしか展開できないから業種別組織でセールスするのは間違っていないと思う、しかしこれって結局、「もらえるところから分け前をもらう」というやり方がより明快に見えるというだけで、お金がなくってもどうにかして払ってやりたいというふうに思わせる活動は起こりにくい。必然的に先細る。

　世界に名だたる勝ち組企業の中にいて不満を抱えてるオレは、たぶん能力がないんだろう。きっと。そうじゃなきゃもっと充実感を持ってるはず。

　IT基礎知識からコミュニケーションスキルまで、全部劣ってるので辛くて辛くてしょうがない。

　最近、この会社がなぜあんなこの世のものとは思えない人でなしなサポートをしてあんな平気な顔をしてられるのか、ちょっとわかるようになってしまった。オレもお客様の立場を忘れ、内向きの視線になってしまったということか・・・。
　要はすべて予算サイクルを基準に活動しているから。

　大体社内のサービスの人間が、構築に入ってトラブってこっちに問い合わせしてくるときに言ってくることは決まってて、

　「社内テスト環境で検証したときは発生しませんでした」

　バーカ！そんなの何の言い訳にもならんでしょ。なんか違うから、違う結果が出てるんだよ。サービスSEとしてお客様から費用頂戴してやってるんなら、何が違うかをあぶりだすくらいのことはやったらどうなんだ？？
　そもそも、違う環境で検証してるということが問題だけど。「やっぱりUNIXのほうがいい」とか泣き言言わないでくれ。

　そんなことだからいつまでたっても同じことの繰り返しなんだよ。

　間接部門から僕が担当してる製品の技術部の部長としてやってきた新しい部長、さっそく「この製品を昨年以上に販売するための方策についてディスカッションしたい」ときたもんだ。

　バカか！ほーんとバカか！この会社のマネージャは！！

　この会社のマネージャは何かと言うとすぐ「皆さんの意見を」「皆さんとディスカッションを」とのたまう。一番下等で無能で使えないタイプに分類されるマネージャだ。そうでしょう？
　二言目には「リーダーシップ」「リーダーシップ」というのに、自ら考え方を述べることがない。戦略を戦術に落とし込むことができない。

　そういうのはね、ディスカッションじゃなくてヒアリングというんだよ、新任マネージャさん。「僕わかんないから皆さん教えて」というなら話してあげてもいいよ。

　マネージャとして着任する人間が、その部門の業務にいきなり精通してるなんてもちろん思ってなんかいない。
　だが、最初から業務に精通してなくても、リーダーシップを持っている人はリーダーシップを発揮できるのだ。そして、リーダーシップを持ってるか持ってないかは、ディスカスかヒアリングかという、こういう言葉遣いで簡単にバレるもんだ。

　ひさしぶりにおバカなお客様の相手をした。自分で判断してどちらの製品にするか決めることのできない客ほど、誰かの判断を仰ぎたがるものだ。「部長が言ったから」「ベンダーが言ったから」とどのつまりは責任転嫁で、「私はこのポイントを重要視して、こちらの製品に決めました」と堂々と言うことが出来ぬ。いや、そこまでの頭が足らぬ。

　製品決定要因にしたいからと言われ対コンペの比較表を懇切丁寧に作って出してあげても、対コンペの不足部分を請負作業で補うと言ってあげても、何やってもダメ。結局自分では決められぬ。
　そこをなんとか説得するのが仕事だとは思うけど、バブバブ言ってる自立してない子供相手に仕事やっててもしょーがない。早くママに相談してどっちがいいか決めてもらいな！
　

　小さい人間の自尊心というのは強烈にデカいようで、こんな僕でも昔部下を持ってビジネスを追ってたというプライドは気をつけないとすぐ口をついて出そうになる。ああやだ。
　そういうちっこいちっこい人間に言わせて貰うと、今の部署のグループリーダーとやら、百害あって一利なしって存在。リーダーと名のつくポジションは、チームメンバーをリードできて初めて成り立つものだと思うんですが（リーダーって言うくらいだし！）、これだけコーチングとかメンタリングとか世間で騒がれてても、全然出来ない人ばかり。
　敢えてよく言えば「職人肌」と言うか、「勝手に盗みやがれ」みたいに威張り腐ってるのがこの会社の40前後の御仁。「教育したりしたら自分の時間が減る」「教育したりしたら自分の仕事が取られてしまう」としか考えないちっこい輩ばかり。そうやって自分の城を守ろうとする。卑怯。

　土台コーチングとかメンタリングとか、そういう気持ちや技術がない。

　それにこの会社では上司と呑みに行ってもいいことが何もない。普通、上司と呑みに行くってのはいいところに連れて行ってもらって経験を積むってことだ。ところがこの会社ときたら完全割り勘！しかも単位をKとかで言うのやめてくれ。

　早くも弊害が現れて、既にスケジュールはパンクの様相。製品営業は別に大したスキル持ってないし大した捌きもしてなかったけど、商品紹介くらいはできたからなあ。一番困ると予想ついてるのが、商品紹介レベルの依頼。商品紹介が済んでる案件なら、購買意欲が確認できてるからそれなりに時間を割く意味あるけど、それを見極めるためとか、それどころかとりあえずなんだかよくわからんからというレベルで舞い込んでくる数がやたら多くなるのでは？

　営業か技術かということではなく、特定製品に結び付けられている職種が技術にしかいないから、およそ技術と関係のない仕事もやってくる。この対策はどうするか？

　組織変更の全体像が見えてくるようになり、やはり業種別営業組織との連携が密になる。というか、個々人が「金融業界担当」とか担当を持つようになる。

　さーてどの業界担当になるのが一番得策か。業績を上げるならもちろん製造だけど、できる限りサボるというのが今年の方針だし。でも営業側が一番手厚いのも製造だし。

　オッサングループリーダーをどこにつけるかも大問題。オッサンがそれしかできない製品が一番忙しい業種に貼り付けてしまえばいいんだけど、それがどの業界かが難しい。

　仲間にはこの方針を伝える。黙ってやってもいいけど性にあわない。

　さあいよいよ明日から仕事が始まる。仲間を失ってのスタート。気分は重く先は暗いが、そう落ち込んでばかりもいられない。

　今年は、この会社から離れる可能性も頭に入れて動かないといけない。自発的に離れることはもちろん、追い出される可能性だってあるのだから。

　そうすると外を睨んだ活動をしないといけない。もともとこの会社は資格手当の類がなく、もちろん資格を重要視してはいるものの、二の次という雰囲気がある。
　しかし追い出された挙句裸一貫じゃあ復活は望めない。先に繋がる資格を取得するための戦略を描かないといけない。

　つまり、如何に仕事をしないようにするか？ということだ。如何に時間を作り出すか。

　そのためにはまず、かなり年上というだけでグループのリーダー的なポジションを取ってしまっているあの男をどう制御するか。
　グループリーダーの風をして、他部署から仕事を受けてはこちらに回してくるだけだと想像されるから、それをどう食い止めるか？
　
　来年からは業種別の担当制を求められることが見えているから、個々人業種担当で線を引いてしまうのがよいだろうか？

　リストラが始まったときの根拠は予算だ。個別製品の売上目標に対してアサインする人数が自動的にはじき出される。今年の売上目標はほぼ達成の見込みがないから、来年の人数は減らさなければいけないー。

　ところが蓋を開けてみたら、僕が所属してるチームはばっさり切られたが、本社に近いチームは思いっきり増えてる。
　どちらがより成績が悪かったかと言えば本社に近いチームだ。売上目標もきっちりチーム毎に分けられている。
　なのに、製品全体で成績が悪かったら、切られるのは本社から遠いチームからだ。
　これには製品担当部門を本社近辺に集中させると言った方針も関係するものの、成績が悪かったチームを温存しては改善は望めない。

　とは言え、本社に近いほうのチームの部長も転出し、間接部門出身の人が代わりに就いた。こういう、大して成績を期待されていない部署は、管理職としての経験を積む通過点としてちょうどいいのかも知れない。

　いずれにしても、理不尽に仲間を失ったことだけは忘れない。それがいくら正当な論理だとしても。

　もちろん同じヒラ社員でおまけに外様の僕には本当のところは判らない。窮状を打破するために第三四半期から頼りにしてた外販営業部の部長が蓋を開けたら今年から別事業部に。最初見たときは、その部長も元々僕と同じ外様なので、外様一層のために外に出されたのか、生え抜きで明らかにその部長より仕事ができない諸々の「私は部長ができます」職からの嫉妬で画策されて動かされたのか。
　そう思っていたらなんと事業部長そのものが、その部長と同じ事業部に異動になった。なんとなく続投ではないんだろうという空気は感じていたが。あの事業部長とその部長が同じ事業部に行くというのはなんかあると思える。ほんとうのところは何もないかも知れないけれど、どちらも仕事のできる切れる先鋭的な人だし、そして異動先はこの会社の中でも、IT業界全体でも、今年力を入れなければいけないビジネスエリアを担当する事業部。

　中小企業が主な対象のその事業部は、去年年初からWWでは注力されていて、僕も第三四半期からはその事業部のサービスとかなり緊密にやってきた。それはちゃんとビジョンを持ってやってきた。順当に進めば、あの部長が異動になったことで、更にやりやすくなるだろう。

　外販といい部署間連携といい中小企業対応といい、去年考えて行動したことはほぼ成功している。そしてだいたい生え抜きSE連中が後からその施策を追いかけてきている。そう考えると連中が「今年がきつかった」と嘆くのは、やっぱり今まで働いてなかったからじゃねーの。僕はこの会社来るまえからこんくらいのことやってたよ。

　冴えない小口物販事業部の中で、同じようにきりきり頑張っても、言うまでもなくこの会社の事業構造の中では微々たるものだ。去年まではわかっているようでやっぱり小口物販事業部の目線でモノを考えていたので、どうしてH／Wならこんなに予算が抑えられるのにこっちはダメなのか、とか、別にH／Wがどこに決まるかはこっちには関係ないから共倒れになるのが辛い、とか言ってたけど、この会社の事業の一つとして自分の業務を捉えたら、もうそんなこと全然どうだっていいことなのだ。この会社の主役は業種別の営業部隊。

　さあどうする。

　あーそうそう。「私は部長ができます」って笑い話、ウチの会社の役付きのためにあるようなもんだ。マジでそれしかできなくなるもんね。

　一年今の会社で働いてみて最後にいちばん驚かされたのは、同じ部署にいた人誰も彼も「今年がいちばん辛かった」と言ってたこと。

　あんなんでいちばん辛かったのキミタチ！？ひとりに至っては胃潰瘍になったとか言ってたな。じゃあ今まで相当楽に働いてきたんだねー。羨ましい。あんなんでしんどいなら僕はまだまだ大丈夫だ。あんなんの何十倍もしんどい仕事やってきたよ。業務量とかそういうことじゃなくてね。役職持って数字背負って部下何人か持ってやったことあるからね。

　やっぱり大企業のヒラ社員さんは気楽なもんですな。スキル持っててノウハウ持ってて、「自分を何百万で買ってくださいってお客さんに言うわけですよー」とか言ってても所詮は大企業のヒラ社員さん。

　周りの人間がどんどん飛ばされ、「みんないなくなっちゃったねー」とやんわり言ってくる今の上司。

　吸収合併の辛さを思い知る。やり方がうまい。日本では合併するとき、対等か吸収かという、合併するその一時点での表現にやたら拘るけど、一時点に拘る性質というのは裏を返せば喉元過ぎれば熱さ忘れるワケで、当初は「対等」と言っておいて、時間をかけて処理すればいいだけ。かけてる時間の間こき使うだけこき使って飛ばしてしまえばすべて丸く収まる。

　とにかく今の部署にいて生き長らえるためには、サービスをどう利用するかを考えるしかない。極端なことを言えば、日本では今の部署は社内でいちばん安い商品を抱える物販事業というのが、一般業界から見た場合の表現だろう。
　これまではサービス費用を下げることのできる商品としてのビジネスモデルでやってきたが、この会社ではどの工程のサービスであっても今のところ全社的にサービス価格を下げるのはご法度。ここをどうするか。

　宴会というのはどうしてこうもデリカシーのないものか？

　送別会なので異動・退職される人に言葉をかけるんだけど、どいつもこいつも「彼氏は？」「彼女は？」ばっかり。それしか言うことないのか？

　そういうプライベートなことはどうでもいいでしょう。確かウチの会社にはご大層な社員規範があって、そういうのはセクハラにあたるとか、逐一教育されてるはずなんだけどなあ。

　「規則と運用は違うよ」？笑わせるぜ。

　オッサンになればなるほど、そういう古式ゆかしい宴会話題しか出来ないみたいで、この会社はほんとに純正和風企業です。
　でも外様の僕もそう言って一箇所に踏み止まっていたら、いつか身近にいるあのオッサンやこのオッサンみたいに、組織の澱みたいになって下衆な宴会ネタしかできない輩になってしまう。

　会社の仕事は遊びじゃない。だから気のあった仲間と仕事ができるチームにいて、それで高い成果を出せたとしても、仕事をする人間としては半人前ではないか。そういう考え方はあると思う。
　なぜなら、仕事をするとき、気のあった仲間と仕事ができる率は圧倒的に低いから。ほとんど気の合わない人間と一緒に、気があってるように気を使いながら物事を進めていく。これが出来て始めて社会人としてプロとして一人前ではないか。

　チームを失ってみて初めて最高のチームだったと気づいて、そしてそういうことを思う。

　仕事でやっている以上、サイクルがありローテーションがあり、一箇所で同じことを延々続ける訳にはいかない、それは企業としての会社も許さないし、個人の成長にとってもマイナスだ。だから、チームもいつかは終わりがきて、仕事は仕事としてやっていかなきゃいけない。

　それは正しいが、一方で引き抜きというのがあるように、「この人間でなければ」という得がたいものがあるのも事実だ。チームに固執するのは、しがみついているようで決してしがみついているのではない。「ではない」と言い切れるだけのものを自分が持っているかどうかだけだ。