GW中も頭から離れないのは無能リーダーに関する悩み。グループリーダーでありながら、至るところで他部門を衝突を繰り返してくれる。

　はっきり言ってしまえば、調整能力に欠ける。他部門から「このソリューションについて相談したいが担当からの回答が遅い」と言われたら、途端にその担当者に「全部メールはcc入れてください」と来る。
　こういうのって、ほんと無能なリーダーの典型。メールcc入れたら、全部ちゃんと読むの？読んで、担当者が忙しいときにはちゃんと調整してくれるの？
　調整もできないクセに、状況は事前に掴んでおきたいと思うような短絡的なヤツが陥る考え方。

　なんでこのグループがこんなに困っているかと言うと、結局グループリーダー自身が案件ハンドリングができないからだ。だから全部メンバーにしわ寄せがいくのだ。営業のハンドリングができない人間がプリセールスやってるのがそもそも間違い。

　どうやって外そう？衝突しないよう上手に言い包めればいいんだろうけど、あまりに苛ついてるから正面切って言わないと収まらないような気が自分でもするし・・・。

　まだ念には念を入れるらしい。組織をバラしてしまう前に、もう一段階クッションを入れるらしい。寄せ集めてひとつの事業部において、しばらくそれでやって、慣れたころにガラガラポン、ですか。悠長なもんですなあ。スピード感スピード感って言ってる割に。不必要な企業論理で組織変更を弄ぶから、こんなスピード感なんだね。きっと。

　とりあえず時間は残され、当面の頭痛のタネは、自分のグループのグループリーダー。この人が覿面に仕事が出来ぬ。社内至るところで衝突を繰り返す。やりにくいやりにくい、といろんな人からこぼされる。

　典型的な「オレに一言もなく」タイプの人で、自分は部長のレポートに対して「うるさいなあ」と敬遠してるのに、グループのメンバーにはレポートを強要するダメタイプ。「事前に聞いてないな、それ」とか言って現場を余計に混乱させるし、スケジュールもウチは天下のグループウェアベンダなのに使いこなせないからいちいちMTGして確認。
　提案チーム内でも、「いや、この件は彼が窓口ですから彼を通してください」とか平気で言う。バカじゃないの？同じチームでやってんだから、直接やり取りすればいいじゃんよ。対応が遅くなるだけ。

　ヤツを排除しないと、まともな仕事ができん。

　やはり大企業は抜かりないというか。

　社員の同様が納まるころを見計らって、忘れた頃にことを起こす。

　いよいよリストラが走るらしい。

　さー、我々の運命やいかに？

　この巨大IT企業の営業でいちばん驚くこと。

　それは。

　アポを取るのに3日かかること。

　「xxさんのとこに訪問したいんで、来週で2，3日候補日もらえますか」と言われ、2，3日候補日出したら、その日中はおろか次の日になっても次の次の日になっても返事返ってこない。

　「どうなってますか？」と聞いてみたら、

　「お客さんからメール帰ってこないんですよー」

　メールって！！

　アポ取りは電話が基本だろ電話が！！電話で話してその場で決めればいいだろう！なんでメールなんだよ！！

　挙句、返信が返ってくるまでに自分は自分の都合で候補日に別のアポを入れて、そのことはこっちには伝えてこない。お客さんから返信あったときに「都合が悪いそうなので別の候補日を」とウソをつく。

　人の予定抑えたまんまで平気な顔してられるのが信じられない。

　メンテナンスサイクルに入った製品を担当するSEは、はっきり言って貧乏くじを引いたようなもので、メンテナンスサイクルに入る前に次の新しい製品に移っておかないともう抜けられない。
　少なくとも今までのところ、IT業界で一儲けできたのは実稼動できる製品を納入するフェーズではなく、「なんか凄そう」と思わせるコンセプトが先行しているフェーズで、その製品を売りつける時期だった。花火を打ち上げ、投資を仰いで、熱が冷める頃にはそこから抜け出して新しい技術へ。これが王道。

　それはともかく、僕は今まさにメンテサイクルに入ってる製品を担当するSEなので、泥沼にはまって身動きできない。
　いつか消滅していくだけの製品なので誰もやりたがらないし、会社も新しく人間を担当させることはしないし、でもそこそこ売れてしまっているのでトラブルや相談は尽きない。それこそ展開期はひとつ部署があったくらいの業務を一人でやってる状態。
　どんなにスケジュールを組んでも組んでも、トラブルで台無しにされる。平日の深夜まで海外電話会議で抑えられ、資料作成の時間を深夜に見込むこともできない。土日も見込まねばならない状態。

　こんなに追いまくられる生活になってしまうのは、偏に自分に新しい製品に移れるだけのスキルがないからだ。冷静に受け止めて、本気で次の事を考えないと。

　世界有数のIT企業なのに、リアルタイムで売り上げの検索できない我が社。

　世界有数のIT企業なのに、四半期の数字が次の四半期の1／3が終わるころにならないと出てこない我が社。

　世界有数のIT企業なのに、一年の1／4が過ぎてもまた今年の活動方針に沿って活動が始められない我が社。

　こんな感じだから、コミュニケーションもコラボレーションなんて先進的なものはまったくなく、ひたすら泥臭く飲むしかない。

　飲んでないと、コミュニケーションが図れてないと思い込んでるオッサンだらけ。いわゆる「ノミュニケーション」ですよ。

　そんなもの幻想だって言われて久しいのに、それしかない人にとっては、ないと不安で不安でしょうがないらしい。確かにそういうのもコミュニケーションのひとつだけど、なんで宴会があまり開催されないかというと、宴会をやりたがる人が嫌われてるからなんだけど・・・。

　セクハラありデリカシーなしじゃあ、誰もそんな宴会行かないし。

　インセンティブ形式の給与体系になっている僕の部門の人間は、深夜残業がつかないとマネージャは説明していたそうだ。あーそう言えばそんなこと言ってたなーと思い出せなくもないが、そのときは、当面我が身にそんなこと起こらないな、と聞き流していたらしい。

　ところが先月、2週間ほど連日深夜にUSと電話会議することになり、いくらなんでもこれはたまらんと思って勤務表に深夜分つけて提出した。

　そうしたらマネージャが慌てて僕を呼び出して言うことには、

　「インセンティブ対象者は深夜残業つかないけど、勤務表システムで入力できるようになっているから、システムがおかしいのかどうか問い合わせるので待ってほしい」

　おかしくないかい？勤務体系に関係するのは、裁量労働制対象者かそれ以外か、であって、インセンティブ対象者がすなわち深夜残業無関係とはならないのでは。通常残業まで手当てがつくか、深夜残業しかつかないのか、それを決めているのは個々人の肩書きであってインセンティブ対象者かどうかは関係がないんじゃ。
　実際、勤務表システムにログインすると、「あなたは裁量労働制対象者です」と表示されていて、通常残業は記入できないけど深夜残業は記入できる。

　何を意味してるかと言うと、自部門の深夜残業が多いと、そのマネージャーの考課に×がつくということだ！

　だから、マネージャは勤務表に書くな、その代わり申請とかしなくても代休取っていいから、といっているのだ！

　こんなマネージャなのに、マネージャ職から落ちなくてすむのはなぜか？

　それは、このマネージャに×がついたら、そのマネージャを登用しているもっと上の人に×がつくからだ！

　結局のとこそういう会社ですよ。　

　古くて新しい業界問題が、ソフトウェアの不具合、いわゆる「バグ」対応の問題。ソフトウェアの不具合というのは、一般人の感覚からすると完成品としては不良品だから、無償で交換するなり修理するなりが当たり前なんじゃないの？と思うんだけど、まずこの修理について、年額いくらというメンテナンス料を頂戴することになっている。

　修理代を頂戴したり維持費を頂戴したりするのはいいとして、この会社の他の会社と大きく異なるのは、「そもそも欠陥品を出さないようにしよう」という品質改善志向が極めて薄いこと。

　品質改善運動とかお客様満足度向上運動とかはいろいろやってるけど、そもそも欠陥品問題を解消する活動はすべて「コスト」と考えているからどれもこれも成果が上がらない。

　
　そう、この会社において、お客様満足度を向上させる活動は「コスト」なのだ。

　ソフトウェア専業ベンダーは自社の製品がソフトウェアしかない訳だから、ソフトウェアに対するマーケットの評価がすなわち自社の評価に直結する。結果、欠陥品など出さないための仕組・活動は「コスト」と見なしていない。
　ところがこの会社はソフトウェア専業ではなく、売上で見れば桁の異なるボリュームの商品がある訳だから、ソフトウェアの品質を上げるためにお金を使うことは「コスト」としか見なさない。

　結果何がおきるかと言うと、「品質のような部分には会社はお金を使わないから」などと平気でいう管理職が現れる。

　結局、この会社はすべての事業において利益を出すことを大前提にしている会社だから、製品の完成度を高めるための事前テストなどの活動に対しては一切お金をかけない。とりあえず売ってしまって、お客様にお金を頂戴してから、そういう作業にお金をかける。つまり、お客様環境がテスト環境ということ。

　もはや営業。曖昧なまま第一四半期が終わったけど、ミッションも組織のつくりももはや営業。担当する製品があって、提案にその製品が加わる場合に参加する営業。

　去年までのようにSEミッションであれば、見積作成や製品概要紹介といったセールスのワークは基本的に発生しないが、今年はこれらも引き受ける。そうなると困るのは、いわゆるポストセールスのワークを捌く時間がないことだ。

　会社としてソリューション提供に大きく舵を切っているように、ミドルウェアがそのままでお客様の要望を満たせることはほとんどない。お客様の要望に合わせるカスタマイズを考えるか、お客様の要望を曲げてもらうかというディスカッションが必ず必要になる。
　そして、その要望への合わせ方が必ず問題になる。製品を担当している我々はカスタマイズの案を出すことができるけれど、その構築作業を実際に担当することはミッション上できない。
　
　しかし構築を担当するSEやSIerはそこまでのスキルがないので、結局ミッションを曲げて入って欲しいという要望が耐えない。去年までならSEミッションがメインなので、案件に応じてそこまで関与することもできた。これが今年はほとんどムリ。

　そうしてまた今週もばっさり切って捨てるのだ。1案件。「できませーん」ってね。でもさあ今後どうしよう？何か策を練らないと。

　御用聞きしかできないヤツをコンサルと呼ぶな。コンサルがどんなに偉ぶっても構わないけど、「これがお客様のご要望です」と言うヤツをコンサルとは呼ばない。

　思えばあんな楽な職種はない。改善提案するべきが、伝書鳩になってるだけの輩を多数見かける。結局のところ、お客様もお客様で、自分の近くに長く常駐する輩をいちばん信用する。

　そんなところにお金を湯水のように使うお客様とは正直言って正しく付き合えると思えない。

　物販だけのビジネスパートナーなんて不要だと痛感した日。

　このご時世にモノを右から左に流す商売だけしてる会社と付き合う必要があるのか？ましてオレの扱ってるソフトウェアは構築が必須のソフトウェアですよ。
　そうやって考えてみると、いかにこのソフトウェアに従事してるメンバーが、ターゲットマーケットとかビジネスパートナーのビジネス形態とかそういうのに無知なまま活動しているかがよーくわかる。
　物販だけの会社に、「構築で儲けてください」なんて言ったって喜ぶ訳ないよなあ。自社に構築SE持ってないもん。価格が上がるだけで、余計売れなくなる訳だから。

　それにしても右から左に流すだけであんなにエラそうにやっていける会社ってのも羨ましい。知恵はぜんぶベンダーが出して、お客さんは一時の印象で買うわけだから。あんな楽な商売ないよ。

　遠方のお客様にはコンサルがべったり張り付いてる。これ常識。遠方のお客様ほど未だに「コンサル」って響きに弱く、「コンサル」の方は賢いのでそれに気づいてて遠方にちょろまかしに行く訳です。都市圏ではもうほとんど吸い尽くしたでしょうし。都市圏の企業は、「コンサル」を盲信するなんてこと、もうないですから。

　「コンサル」はいったい、いくらバックマージンをもらうんだろう？ISVから。最初から、この客はコンペがあるんじゃないの？と聞いてるのに黙っていやがって、一通り提案した後で「お客様が一部分で他社製品を使いたいと言っています。これはお客様が言ってることです。」

　お客様が言ってることを伝書鳩みたいにするだけならオマエなんかいらないんだよダメコンサル！！そうやってりゃSI費用は値切っていったように見えてお客さんは感謝するかもしれないけど、結局その値切り費用分がコンサルに払われてるだけ。トータルで見たら高いんじゃないの？

　No Plan， No Gain. 大事にしているようで大事にできていないので肝に銘じるようにしている言葉。この会社は意外とPlanは大事にする。Resultに対するReviewが甘いけど。

　Planを大事にするので、四半期サイクルでの顧客別の営業計画が作成され、実行計画に落とし込んで週次でチェックするというのが基本的な流れなんだけど、対顧客で活動する部署はそれでいいだろうけど、困るのはオレらのような製品サイドにいる人間。「だから今年からこっちの部署も対顧客・対業種担当制にしてるんだよ」と言われればそれまでだけど、そうは言っても顧客付きのサービス部門や営業部門は、個々の製品担当の営業や技術は、必要なときにちょっと呼んで入らせればよいという程度の認識しかないから、どうしてもスケジューリングが急になる傾向にある。

　顧客付き部署が月一や周一で行っているミーティングへの出席案内をきちんと知らせてきて、予想される活動に対するスケジューリングをやっていくという流れならわかるけど、普段は邪魔者扱いだし要るときには急だしじゃあ相手できません。
　あと、ひとつのアポを担当する人間を決めるのに、2日も3日もかかってるこの会社のメール文化も問題。3日も経ったら、3日前なら日が空いてた人も全部ふさがってるよ。スピード間、わかってんの？？

　金のほかに自分の存在価値に異常なまでに敏感なのが営業という生き物。普段は依頼ごとを右から左へ、お客さんから技術へと、仲介役だけやって踏ん反り返ってるけど、一度技術がお客さんと直接やり取りするようになり、最初はこりゃいい楽になったみたいな顔をしていたものの、その技術がお客さんから直接要望を聞いて案件をコントロールするようになってきたら「中抜き」にあうのが怖くなって、やたら口出しするようになる。
　社内の営業体制の中でも同じ事で、今まで顧客営業と技術の間に入って踏ん反り返ってた輩が、いざ顧客営業と技術が直接やり取りしだしたら、製品営業の意味がなくなってしまうと大慌てで「それは僕を通してください」だってさ。バカみたい。

　「追いかけるお客さんの数が多いので、額の小さい案件は相手してられません」なんて、あんまりおかしなこと言わないでくれるかな製品担当営業くん。こっちの立場からしたら、君たちの追いかけてるマーケット自体、どれを取ったって額小さいんだよ。あんまりおかしなこと言ったら、キミのマーケット支援しませんよ。

　タイトルは「とんぼのめがね」の節でどうぞ。

　危うく埋没するところでした忙しさに。年末年始休暇で己を振り返ってみたことを忘れてしまうところでした。げに恐ろしきは忙しさ。

　先日とある製造業のお客様に説明会に行ってきたのですが、結構地方のお客様でして。嫌な予感はしていたのですが、案の定地方に有り勝ちな業者密着方式のお客様で。
　情シスの部長様は、大してITに深い造詣はなく、よく来てくれるとか愛想がいいとか、ベンダを出入り業者程度に扱って意思決定するタイプで、実担当者は「地方だからってバカにするなよ」という曲がったプライドが貫かれるお山の大将軍団。そこそこの規模の組織で、地元では名の通った企業なんでしょう、妙に組織を強調する。

　でまあ、担当者は必死になって仕入れた知識をひけらかし、こちらをどうにかしてバカにしようと躍起。　あのベンダはどう言ってただのこう言ってただの。まあせいぜい頑張ってプライド保ってください。そのやり方その知識じゃ、いつまでたってもベンダの押し付けで高いお金取られる地方の三流情シス部門ですよ。

　コードにバグがあるのに、どんなにオンサイトで作業やったところで問題が解決する訳ないでしょう。一流IT企業でも、中身はこんなものなの？

　ユーザ数も対象製品も膨大なので、お客様から上げられる障害に緊急性のレベルづけをやる。プライオリティ管理はあってしかるべきだと思うけど、結局トッププライオリティでなければ対応しない（対応が遅い、じゃなくて対応しないのだ！！）から、誰も彼もトッププライオリティに上げることになり、結局機能していない。

　なのにどいつもこいつも保身しか考えないから数字合わせで、結局お客様のための改善なんて何一つ行われてない。

　トッププライオリティにしている問題でさえ、お客様から障害ログ貰ってから一週間もの間、開発部門からは音沙汰なし。

　障害対応部門は、個別にせかさなければ進捗チェックも行わない。

　「お客様中心」なんてよく言ったものだよ。

　案件管理システムが刷新され、従来以上に営業・技術関係なく案件管理に関わることに。評価基準も案件管理システム上で管理されているものに限られたり。組織体として記録を残し後日参照可能であるのは当然のことだけど。

　しかし、案件を持ち込む営業というのは、見込みが立つまでは特に理由がない限り登録したがらないもんで、なぜかというとトータルの勝率の数字が下がるから、だから見込みを見極めるために説明会やなんやを企画して、そのために技術を引っ張り出すのだ。

　つまり、活動に残らない仕事が勢い増えるのだ。もっと強制力を持って案件管理システムに入れさせてほしい。

　不意にやってきたスカウト話。

　正直言って大混乱の現場、後始末だけ押し付けられて首尾よく後始末したら後は捨てられるだけの今の役割を考えると、このスカウトは非常に魅力的。

　しかし。

　スカウトに乗るということは取りも直さず改めて数年馬車馬のように働くことになる。そういうライフスタイルに半分疑問を持っちゃってるオレが果たしてやっていけるのか？
　同じ馬車馬なら、自分のやりたいことで馬車馬になろうと決めたところなのに、早々にその考えを手放していいのか？？
　それに、スカウトされるほどの実力をオレが持っているのか？？？移ってがっかりされたらどうする？

　ま、そんな人たくさん見てきたけどね。
　そういうもんだ、と言えなくもない。

　この会社に居続ければぬくぬくとそれなりの生活ができるだろう、というのも幻想だと理屈ではわかってます。ぬくぬく居続けられるのはバブル入社あたりの人達まで。あの人達以上は、社内で幅を利かせすぎてるから辞めさせるに辞めさせられない。
　その過剰人員の皺寄せが、我々の世代に来る。

　さてどうするか。出るか？

　今年の3大方針のひとつが「顧客満足度」だそう。わざわざ方針に掲げないといけないところが、如何に我が社は顧客満足度ではなく自社収益中心の風土だったかを雄弁に物語るけどね。
　今時ぬけぬけと「我が社は今年、顧客満足度を重点目標に掲げておりまして・・・」なんてお客様に言ったら失笑ですよ。
　でも我が社は「我が社がトップランナー」と盲信してる人存外多いから、結構言って回ってるかも知れないな。

　更にお笑いなのが、顧客満足度の向上を数値化して計測するために使う使用がターンアラウンドタイムだって言うんだよ！腰抜かしたね。笑ったね。いかにも数字至上主義の会社らしい。
　陥穽は二つある。ひとつは、解決に至る時間だけを満足度に影響すると定義していること。時間がかかっていても満足度向上に繋がるクレーム処理の常識さえ踏まえていないのかということ。もうひとつは、社内指標だということ。ターンアラウンドタイムを計測するときのエンド時点は社内の問題管理システム上でのトラブルチケットのクローズだけど、このクローズ処理は問題が解決したかどうかとは無関係に、お客様からレスポンスがなかったり、とりあえずの回答を出しただけでもクローズされる。だから、恣意的にターンアラウンドタイムは短くすることができるのだ。

　たぶん、第一四半期終わったら「こんなによくなった」みたいなデキレース。