フィードバックを重視している、というのがすばらしい会社の代名詞のように言われる。

けれど、よく考えてみたまえ。
言われなくても気づいて当たり前のことは、世の中にはゴマンとあるのだ。

そんな当たり前のことさえ、フィードバックを受けないと気づかないような人間ばっかりの会社って、すばらしい会社と思うか？

なんでも数値化してフィードバックされないと改善できない組織って、すばらしい会社と思うか？

企業風土とか企業文化というのは、やはりどうしても厳然として存在する。フィードバックなんてプロセスを踏まずとも、自律的に自己改革しようとしたあの「カイゼン」で有名な企業は、やっぱり強いのだ。

それに引き換え我が社・・・。

「お客様の声を聞かせてください」なんて、想像力が足りませんって言って回ってるようなものだ。情けない。

話は変わるが、今日、自社製品を買う機会があり、そうしたら「確認したいことがございます」と留守電が入ってた。
折り返し電話してみたら、なんともやる気のない声。
つながるまで時間のかかる電話。
何の用件だったからわからない確認。

ありゃあ満足度も落ちる。

ウチの営業の程度の低さを如実に感じた日だった。財務上の成績では優秀と言っていい我が社だが、顧客への提案内容はというと、H/Wは流石にそれなりのものを出しているが、Middle以上の話となると、途端に「簡単に売れるか売れないか」という観点でしか見ない。すぐに「で、結局どれがいいのか？」という議論しかできない。よりよいものを目指す議論ができない。よって、優れた提案ができない。

他の業界と較べてこういうことがおきやすいのは、やはりこの業界はこの業界のバックグラウンドを持った人間以外の人間が、一攫千金を夢見て入ってくることが多く、またそういう輩を重宝してきたことに一因があるだろう。自分たちが扱っている商材のなんたるかも知らず商品知識も浅くおまけにお客様の業務やITおよび経営方針も理解できないのに、キャッチフレーズだけ振り回して楽して金儲けしようとする連中。こういうのを重宝している限り、いつまでたっても健全な業界の発展はなかろう。

だから、ウチのサービスは単に「できるだけ」で、よりよいものにしようという意思がないのだ。二流。いや三流。

　日経ソリューションビジネスに「MSとインテルはIBMと本気で戦うのか」という記事がありましたが、インテルプラットフォームを主戦場とするウチも当然人事ではありません。

　アウトソーシングに対する評価が揺らいでいるのは理解できる。でもそれは、「ITアウトソーシング」に対する評価だ。業務改善や業務変革を目指し、業務のアウトソーシングと同時に進められるITアウトソーシングはまったく別だ。

　この違いが理解できず、ただ単に「アウトソースの時代は終わった。ユーザが主導するのだ」と言ってるとしたら余りにも能天気だ。戦略思考のレイヤが違い過ぎる。ユーザは今更主導権を取り戻したいなどと思っていないのだ。できることなら正しく一括してやってくれるベンダが出てきてくれるに越したことはないのだ。

　翻ってウチが、正しく一括してやれるか？残念ながらサービスはまったくそうはなっていない。

　前にも書いた気がしますが、この会社で一番納得のいかないこと。それは「スピード」。

　この会社の人はことあるごとに「ウチのスピードは他より何倍も早いから」「あの人はウチのスピード感についていけてない」などと得意気に言う。

　言う割には、締め切りを一週間先に設定してあげた仕事を、結局一日遅れ二日遅れで出してきたりする。

　なんのことはない、この会社の社員は「今やること」しか考えられないのだ。今言われたら今やる、明日あれをやって明後日これをやって、というタスクスケジュールが全然できない。会社のこれまでの成り立ち上、指定仕様の見積をすぐ出してくれというお客様との付き合いが大半だったから仕方ないのだろう。

　まして、四半期サイクルで決算するから、その四半期で契約に至るかどうか判らない案件は基本的に追いかけない。それはそれでスピード感につながるのかも知れないが、一週間後に見積がほしいと言ったら、3日後でも10日後でもなく一週間後に見積がほしいのがお客様なのだ。約束したことはきちんとやる。それがスピードよりも大切なことだ。

　最大のコンペ企業が、「短納期よりも指定期日厳守のほうが顧客満足度が高まる」という仮説を立て見事立証したように。このビジネスにおける彼我の差は容易にうまらない。

　パソコン売るのが中心商売だった会社なので、システム周りを営業が売れるなんてそもそも期待してはいませんでしたが。

　「ところでxxさん、ソリューションはいかがでしょうか？最近弊社もソリューション始めまして」

　さすがにこれにはひっくり返ったが。同行した営業がこんなトーク始めたときにはさすがにひどいもんだと思って絶句した。前の会社では、

　「ソリューションはメニュー化などできない。顧客の数だけ課題があり、課題に1対1で対応するのがソリューションなのだから。」と学んだ人間としては、あまりのレベルの低さにびっくりするが、まあそれは言わないでおこう。

　「xxソリューション」とパンフレットにまとめてばら撒いたら飛ぶように売れる、というのは幻想だ、と先進ソリューション企業は2，3年前には気づいてたから、ウチも遅れること5，6年で気づくでしょう。

　それはともかく、営業に同行すると、「今度デスクトップのモデルチェンジがあって・・・」と製品ラインの変更点や、筐体・スペック・ライン統廃合について得意気に話しだすのだが、「そんなこと製品仕様がどーしたこーしたなんで聞きたくないだろう、メリットを語らないとメリットを」と思って聞いてると、意外と客はそういうカタログ上のスペックの高低を夢中になってやり取りするもんなのだ。客があれじゃあベンダーも成長しません。

　集計スパンの短さは、売上高至上経営には最適。他のどんなことへのマイナス面も無視して、とにかく売上高に注力。

　しかしまあ、実際には無視できないくらいの歪みも現場にはある訳で・・・。

　奇しくも偉いさんが何かで語った通り、モチベーションも高くモラールも高い社員が大勢であれば、そういったオペレーションで問題は出ないんだろうが、モチベーションはインセンティブだけ、モラールなんてさらさらな社員が大勢を占めると、当然イカサマが増えるか、だらけた勤務態度になるだけ。

　ほんと思いつきで物を言って前言との矛盾を恥としない。これじゃ変化への対応がいくら早くても進化はないよ。

　徹底的に間接費を削減するのはこの規模の企業であれば当然のことだと思う。だからいわゆる営業事務を行う秘書の数も少ないのだが、少ない＝優秀、ということではもちろんない。なんとなく、勝手にそうイメージしていることが多いと思うが・・・。

　この会社は経費精算処理がとびきり遅い。びっくりするぐらい遅い。申請してから承認まで早くて2〜3週間、そこから支払いまでにさらに2週間前後かかる。組織はやたらとシンプルにしたがるくせに、承認フローだけは3段重ねになってるのだ。直属の上司が承認すれば、あとは経理部門が証票を確認すればいいんじゃないの？と思うがもっと問題なことがある。

　それは、秘書の能力が著しく低いということだ！！

　僕の所属している部門は、上司が直接承認しているからか上司承認は非常に早い。遅いのは経理の承認だけだが、他の営業部門の秘書はもう最悪に処理が遅いらしい。なぜかと言うと、特に交通費清算で、区間の料金を暗記していなからだ。
　今まで勤めた会社の秘書は、主だった区間の交通費をすべて暗記していた。だから、上司代理の承認も非常に早い。よく使われるルートの交通費なども自然と暗記してくるから、どんどん早くなる。
　ところがこの会社の秘書ときたら、区間交通費がぜんぜん暗記しないで、毎回「ジョルダン」なんかで調べるらしい。おまけに乗り継ぎもなにも知らずにここへはバスでいけるだろうとかツールが導いたルートをあげてクレームつけるらしいのだ。そんなことしてるから2ヶ月前3ヶ月前のものがなかなか精算されない。

　あんな事務能力の低い秘書は要らない。秘書に必要なのは事務能力だ。さっさとルート交通費を暗記してくれたまえ！もう4年も5年もいるんでしょ？お局なんでしょ？

お客様トラブルを軽く見過ぎる。売るときは熱心なのに、トラブル・クレームとなると途端に先送りする。組織挙げて。あたかも「もうこれだけ売れた客だから、しばらく大きな買い物もしないだろうし、トラブルほっといて取引停止されても問題ないでしょ」と言わんばかりだ。

日本企業でもそうかも知れないけど、外資系はほとんどが、何か例外事項があったときは「エスカレーション」というプロセスを踏む。用は、日常業務レベルで決まってないことをどう対処するかはいちいち決めておけないので、とりあえず上司の指示を仰げということだ。

なんでもまずエスカレーションというやり方は、プロセス効率と天秤にかけたら悪いやり方ではない。いちいちすべてのプロセス手順を決めているのも非効率だし、上司が問題を把握するという意味でもよいやり方と思う。

問題は、エスカレーションの仕組みは、たいていうまく機能しないことだ。エスカレーションが日常事になり、何が重要かわからなくなる。結局、トラブルだからとエスカレーションしてるのに、騒がなければ何にも対処されないことになる。

トラブルが起きてるというのに把握できない・動かないだけでも十分マズいのに、騒がないと何もしない会社というのは最悪。

社内サイクルにかまけて引き継ぎを全然しない。
結果、全然信用を得ることができない。
立ち上げの時から、個人個人の「顔利き」や「繋がり」で商売を広げてきた会社は、自力で信用を築いた苦労を知らないから、信用を軽く見すぎる。

おまけに箱入りおもちゃをポンポン出荷してるだけの感覚だ。

そんな会社にも、長く居座ってるおかげで口だけ立つヤツがいる。自分が散々信用を荒らしまくったにも関わらず、まるでそんなことなかったかのように巻くし立てるヤツだ。

ああいう人間をどうにも処理できないのがこの会社の限界かも。

もうひとつ、このロールでやらなくてもいいことを一生懸命やってそれで威張り腐ってる輩もいる。あれもどうにか正さないといかん。

　ウチはデータ重視の会社のはずなんですが・・・。

　データを分析して意思決定し指示を出す、のがウチのマネージャのはずなんですが・・・。

　出すサインは全部「ホームラン打て」なんですよね・・・。

　たまにはもっと細かいサイン、出ないのかなあ・・・。

　データいらんじゃんよ！！

　十年間、一応理解したつもりで働いてきたものの、この会社に入ってはっきりと肯定するようになったことがひとつ。それは、

　お金を持ってないお客様を相手にしてもしょうがない。

　という当たり前の事実だ。

　これまで、顧客の要件にあったソリューションを、出来る限り無駄なコストが発生しない構成で提供するよう活動してきた。そして、どんな状況でも契約できなければ自分の存在価値はないから、以下に顧客の予算枠に収まるように構成するかを真剣に考えた。

　だが、我々も価値のある製品とソリューションを提供しているのであり、根拠のある価格付けで提供しているのだから、その価格をお支払い頂ける予算のないお客様の相手をすることはできないのだ。

　出入禁止のお客様に最アプローチし、サーバを発注して頂くことが出来た。トップ営業を実施したのだが、このトップ営業が非常にまずかった。自社の営業センスのなさを露呈した。

　営業センスの話はさておき、トップ営業の際、お客様から初期不良率の高さを指摘された。このお客様では、以前ご購入頂いた際、全製品が故障品だったのだ。これが理由で出入禁止・取引停止となったのだが、これに対する自社のトップの回答がふるっている。

　「100％障害を防ぐのは不可能だから、障害が発生しても即座に対応できるソリューションを提案する」

　情けない。「100％障害を防ぐのは不可能」という話が出来るのは、99.999％を目指すレベルにある企業が言えることだ。まして納品全製品が故障品だった会社が口にできることではない。24H365D無停止システムが当然となりつつある状況で、「100％障害を防ぐのは不可能」などと言う台詞はメーカとして本来口が裂けても言ってはいけない台詞だ。基本的には100％。それでも防ぎ切れなった障害への対応策として、対障害ソリューション、というのが納得できるストーリーだ。

　この会社は経緯上、システム関連の何たるかを判っていない。サーバ・ストレージをコモディティ化することが出来ても、お客様にとってはそれはパソコンとは違うのだ。パソコンなら100台納品して1台故障があって障害率が1.0％でも許容範囲で、代替機を提供すれば済む話だ。完全に「モノ」の世界で閉じる。対してシステム関連は、故障したモノを差し替えれば済む話ではない。そこにどれだけのコストが追加発生するか理解していない。おまけに障害率が1.0％では失格なのだ。ナイン・ファイブを本当に知っているのか。

　こんなこともピンと来なかったトップに対し、「トップのおかげで受注できました」みたいなおべんちゃらメールを飛ばさなければいけない会社。ここがそもそもガンだ。正しいと思うことを主張しても潰される。それは、会社の歴史がそうさせるのであって、このあたりは外資でも同じことだ。

　サーバ3台分と開発ツール込みの見積提出。コンペとの価格差を確認する。

　既存システムのサーバリプレースなので、ミドルウェアの移行作業が発生する訳だが、こういう作業っていつも思うにあまりにも基準がない。
　1，2ヶ月くらいの期間が必要なシステム構築だとボリュームがあるからいいものの、作業的にはどう考えても1日で終わるだろうというような作業の固まりの場合、ほんとに苦労する。SIerの気持ちとしては、時間が短くなればなるほど、費用を低くしなくなるからだ。答えは簡単で、たとえ1時間で終わる作業でも、一日が8時間だからってそれを8案件スケジュールできるかと言えばできないからだ。
　だから、いきおいデータの移行だけで10万円、なんて見積もりが平気で出る。そのくらいの桁になると、交通費が発生するだけで価格が合わなくなり、当然拠点を近くに持つところが勝ったりする。地べたを這うような展開力を持つSIer/Venderがいる以上、その土俵で戦ってはいけない。

　拠点を持たず集約しているということは、裏を返せばロジでは常に輸送量が付きまとうということ。物流はいざ知らず、サービスではこの小額が命取りになったりする。

　「この会社では、3ヶ月が1年くらいに感じると思います。それくらい、動きの早い会社です。」

　・・・なーに言ってんだよ。おせーよ。

　他に3社見てきた訳だけど、一番遅いですよこの会社が。最初は、USで最も成功してる会社だし、どんなに激しいんだろう？と構えてたけど、ぜんぜん遅いよ。こんなんで速いって言ってるんならたかが知れてる。
　あの日本企業ももっと速かったし、あの大企業でさえもっと速かった。会社が小規模のほうが小回りが効いてすばやく動ける、なんて幻想ですよ幻想。大企業でも仕組を整えモラールが高ければ迅速に動ける。小さくても無駄ばっかりでメールにばっかり頼ってたら遅くなる。

　企業組織の動きが遅くなる大きな原因のひとつは、知識が個人に蓄積され個人ディペンドになる仕組を温存していること。特に、現場のプレイヤーと管理者がイコールか、限りなく近い場合、管理者とプレイヤーが一組になって、自分たちの力を維持するため、知識を横展開しない。こうなると業務の非効率さ故に組織は縮小を始める。

　組織の未熟さがよく判る一件。とある関連部署から、週次レポートの提出を求められている。内容は、活動記録と、それぞれの活動について、その関連部門が作成した資料を使用したらチェックをつけよ、というもの。つまり、その関連部門は、自分達の資料の利用度を計測して、自部門の有用性をアピールしようとしている。

　これだけでも十分未熟さが判るというもので、だいたいサービスの提供者が受益者に対してあれこれ時間のかかる詳細なレポートを要求して、それで自分達の有用性をアピールしようなんてバカな話もない。自分達の有用性をアピールしたいなら、もっと簡便な方法を考え、レポート作成者の負担を軽くしなければならない。
　だいたい、IT企業がなんで資料をイントラからダウンロードするときに、そのページで採点できるようにしないんだ？

　その上、所属部門から同じような内容のレポートを上司に上げるようにとの指示があった。あれこれ管理したがるのは未熟な組織の象徴。だいたい、毎週定例でMTGやってるのにその上レポートを要求するのは管理者の能力不足。そのうえ、他部門で要求されているものと重複するレポートを要求するなんて、著しく業務時間を無駄にしている。

　外資系モーレツ営業会社らしく、営業ボーナスが割と頻繁に出るらしい。ボーナスというとピンと来ないか、「期末駆け込み！今週xx分販売した人には金一封！」みたいなそういうの。

　でもこれがおかしくって。四半期毎に成績を〆るんだけど、期末に近づくとその営業ボーナスが繰り返される。もし僕がちょっとできる営業だったら、絶対期末まで案件成約を取っとくよね。見えてるものがあったら。だって発注ベースで営業ボーナスが出るんだもん。とりあえず検収ベースである程度その期の数字が見えちゃったら、後はゆっくり発注の時期を調整するね。

　でもってやっぱりその弊害か、数字は最終週まで読めなくなってるし、駆け込み発注が響いて部品不足を起こしたり。この辺が幼い会社だなあと思う。どれだけリアルタイムにデイリーで数字が集計できて、今日はこれだけ必要というプランニングをして強制しようとしても、ボーナスの仕組みがあれじゃあプランも台無し。

　そういう特別ボーナスは、期中の第1月に成約したら大きく、その後だんだん小さくして、早期クローズを促すように使うのが適正なのだ。

と、いう訳で転職してしまいました。

ベンチャー企業というのは形振りよりも結果が最重要視されるけれど、ある程度の成長を遂げたベンチャーは、そのまま縮小の罠に陥らないよう更なる成長を志向する。

更なる成長のためには「お行儀のいい」会社になることが求められ、その結果それまでの成長を支えた「猛者」の扱いに困ることになる。

さあこの会社はどうするのかな？楽しみです。

　この会社で最も能力が低いのは製品担当の人間でもお客様どっぷりのSEでもない。サービスの営業だ。

　サービス部門の営業はほんとに情けない。業種別サービス部門の営業は、自分が担当してるお客様の組織やシステム構築ニーズは捉えているからまだ使える。でも特定サービスをセリングするミッションの部隊の営業はほんとに使えない。バカばっかりだ。

　自分が所属している部隊が提供するサービスの売り文句しか覚えてないから、自分が売るサービスの詳細も自分では話せないので技術をつれてくる。それはまあ製品担当でも似たようなものかも知れないけど、サービスの営業は、製品周辺の知識も薄いから、サービス提供のための関連製品の知識がまるっきりないのだ。
　おまけにお客のこともマーケットのことも知らないから商売が出来ない。結局、自分が知ってるキーワードをトリガーに人をかき集めて連れて行くことしかできない。

　人をかき集めて連れて行くことしか出来ない人種（職種）がこの会社には、顧客担当部門、製品担当部門、サービス担当部門にそれぞれ3部門に跨って重複して存在しているのだ！！

　そしてその人種が共通して決まって言うセリフ、それが「そのへんのところもまだ聞けていないんで、ヒアリングも兼ねて説明するということで」−そんな非効率な営業活動があるか！！オマエの手抜きのせいで失っている案件が他のところで一つあるってこと判ってるのか！！

　だいたいサービスSEというのは世間知らずだ。この業界では、お客様先に常駐しているサービスSEが最も世間を知っているように誤解されているが、彼らが知っているのは常駐先のお客様の事情であって世間ではない。非常に狭い凝り固まった世界での常識を世界の常識と思い込んで振りかざすきらいがある。おまけに「常駐SE」という世界での活動しか知らないから、それ以外のこの業界でのいろんな活動が想像もつかない。

　あんな井の中蛙SEがどうなろうが知ったこっちゃないけど、困るのはああいう連中の凝り固まった常識がデファクトになっていくこの業界の不幸。

　相も変わらず自分の立場が判っていないバカBPめ。

　自社の営業力のなさを棚に上げ、こちらから回してやっている案件の売上規模を最初からわざわざ削るようなことしか言わない。大体ツールの導入費用がツール価格よりべらぼうに高額ってどういうことだかわかってんのか？

　構築作業を請け負うBPは、提案全体の金額規模感が見えてくると、とたんにSW費用を削ってサービス費用に転用する動きを取ろうとし始める。そりゃまあそうしたいならそうすりゃいいけど。サービス費用しか入らないんだからサービス費用を積み増したい気持ちはもちろんわかる。けどそんなことしたら次から仕事回さないよ。わざわざ一本に絞ってやってるのに。

　挙句、「ウチからライセンス通してもらう訳にはいかないですかね」とか抜かしやがる。通す訳ないだろ！提案SWを取り下げるようなこという会社を。バカじゃないのか。ちょっとこの先痛い目にあわせてやるからな。覚えとけ。

　構築を請け負えるBPは重用してきたけど、この種のBPはウチと同じくサービス要員の稼働率を指標にしているので、仕事があればSWを売ろうとはしない。だから「今期は要員埋まっているので特にいいです」的なことを平気で言う。「でも来期は空いてるのでよろしく」みたいなことを。だからディストリビュータとの付き合い方が重要なのだ。やっと実感した。オバカBPは潰してしまいますよ。ひとたまりもないぞ。